Jak badać efektywność coachingu? - część 1

Jednym z wyzwań, przed jakim stają coachowie, jest umiejętność udowodnienia, że coaching, który wykonują jest efektywny. To samo dotyczy pracowników w organizacjach biznesowych, którzy są odpowiedzialni za zakup programów coachingowych. Ci z kolei muszą pokazać organizacji, że dobrze wydali jej pieniądze.
Co zatem warto wiedzieć o mierzeniu efektywności coachingu?


Po pierwsze, korzyści z badania efektywności...

Zaczniemy od przyjrzenia się korzyściom z perspektywy coacha.
  • Dzięki monitorowaniu efektywności własnych programów coachingowych coach ma możliwość uzyskania informacji zwrotnej na temat tego, czy działania, które podejmuje w stosunku do klientów są właściwe, czy nie. Jeśli zachodzi taka potrzeba, ma możliwość szybkiego skorygowania nieefektywnych działań.
  • Wiedza na temat tego, jakie pozytywne efekty dla klientów pojawiają się na skutek ich uczestnictwa w programach coachingowych, jest doskonałym argumentem sprzedażowym. Łatwiej nam zdecydować się na zakup konkretnej usługi, jeśli mamy dowody na to, że jest naprawdę dobra.

Korzyści z perspektywy osób kupujących coaching dla organizacji.
  • Monitorowanie programów coachingowych pozwala zamawiającym porównywać poziom usług coachingowych oferowanych przez różnych coachów i różne firmy i wybierać tych, którzy są najlepsi.
  • Systematyczna ewaluacja pozwala szybko reagować na wszelkie zakłócenia w programach coachingowych i w razie potrzeby szybko je korygować. Okazuje się na przykład, że uczestnik programu coachingowego nie widzi żadnych korzyści z uczestnictwa w programie - możemy zadecydować, czy powinniśmy zakończyć proces czy dalej go kontynuować.
  • Świadomość efektów pozwala nam jasno wykazać przed sponsorem, jak zakupiony coaching realizuje cele organizacji. Myślenie i komunikowanie się językiem biznesu wzmacnia pozycję HR-u w organizacji.


Po drugie, metody badania efektywności...

W obszarze metod badania efektywności coachingu nie wymyślimy niczego odkrywczego. Znajdują zastosowanie tutaj te same metody, jak w przypadku innych działań rozwojowych, takich jak szkolenia i warsztaty. Wszystkie metody da się sprowadzić do trzech podstawowych:
  • ankieta,
  • wywiad,
  • obserwacja.
Za pomocą tych trzech metod badamy samych uczestników coachingu, ich przełożonych, podwładnych, współpracowników, klientów - w coachingu biznesowym, partnerów, przyjaciół - w life coachingu. 

Po trzecie, modele badania efektywności coachingu...


Model Kirkpatricka jest jednym z najbardziej popularnych modeli oceny efektywności, jaki stosuje się do oceny efektywności szkoleń i procesów rozwojowych. Ten sam model możemy wykorzystać do badania efektywności programów coachingowych. Model zakłada badanie efektywności na 4 poziomach: reakcji, kształcenia, zmian w zachowaniach, efektach biznesowych. 


Poziom 1. Badanie efektywności coachingu na poziomie reakcji.

Jest to poziom, na którym sprawdzamy, na ile program coachingowy spełnił oczekiwania uczestnika programu - na ile zakładane cele zostały zrealizowane, na ile stosowane przez coacha metody były użyteczne, jaki był sam coach w relacji coachingowej, co pomagało, co przeszkadzało klientowi w procesie.

Najczęściej wykorzystywanymi metodami do badania efektywności na poziomie reakcji są: ankiety i wywiady. 

Przykłady kilku pytań z poziomu reakcji:
  1. Jak oceniasz program coachingowy, w którym brałeś udział?
  2. Które interwencje coacha były dla Ciebie najbardziej, a które najmniej użyteczne?
  3. W skali od 1 do 10 oceń, na ile coach w relacji z Tobą był:

    • wspierający...
    • stawiający wyzwania...
    • zaangażowany...

Poziom 2. Badanie efektywności coachingu na poziomie kształcenia.

Ten poziom koncentruje się na sprawdzaniu, czego nowego klient nauczył się uczestnicząc w programie coachingowym. Pytamy tutaj o nowe umiejętności, strategie działania, narzędzia i zasoby, do których klient uzyskał dostęp. Pytamy o nową wiedzę - na swój temat, sytuacji, w której się znajduje, czy potencjalnych możliwości. 

Na tym poziomie wykorzystujemy już wszystkie trzy metody ewaluacji: ankiety, wywiady i obserwacje. Możemy pytać klienta o to, czego się nauczył. Dodatkowo coach ma możliwość zaobserwować zmiany w zachowaniach klienta w relacji coachingowej (UWAGA: zmiany te traktuję jako zmiany na poziomie 2, ponieważ odbywają się w specyficznej relacji, jaką jest relacja coachingowa, która znacząco różni się od codziennych sytuacji). 

Przykłady kilku pytań z poziomu kształcenia:
  1. Czego nowego się nauczyłeś dzięki uczestnictwu w procesie coachingowym?
  2. Jakie nowe umiejętności rozwinąłeś?
  3. Czego nowego dowiedziałeś się o sobie?
  4. Jakie nowe zasoby w swoim otoczeniu zidentyfikowałeś? 

Poziom 3. Badanie efektywności coachingu na poziomie zachowania.

Na tym poziomie badamy, jakie zmiany zaszły w sposobie funkcjonowania klienta w realnym świecie. Ten poziomo odnosi się do działań, które mają miejsce poza sesjami coachingowymi. Pytamy o to, co klient zaczął lub przestał robić. Pytamy, jak zmodyfikował strategie swojego działania.

W coachingu najczęściej badamy efektywność na poziomie 3 wykorzystując ankiety i wywiady z samym klientem, jeśli oceny dokonuje coach. Jeśli badanie realizuje osoba odpowiedzialna w organizacji za zakup programów coachingowych, to często oprócz badania uczestnika programu, bada się również jego przełożonego, podwładnych lub współpracowników. Użytecznym narzędziem jest tutaj badanie 360 stopni.


Przykłady kilku pytań z poziomu zachowań:
  1. Jakie nowe działania wdrożyłeś w swojej codziennej pracy?
  2. Które z nowych umiejętności są najbardziej efektywne w praktyce?
  3. Co zmieniłeś w sposobie zarządzania swoim zespołem na skutek uczestnictwa w programie coachingowym? 
  4. Które z rozwiązań najtrudniej było Ci wdrożyć na Twoim stanowisku?

Poziom 4. Badanie efektywności coachingu na poziomie efektów biznesowych.

Na tym poziomie sprawdzamy, w jakim stopniu program coachingowy wpłynął na realizację założonych wskaźników biznesowych, tj. wielkość sprzedaży, poziom zadowolenia pracowników, spadek rotacji, jakość komunikacji w zespole pracowników, itp. W tym przypadku interesuje nas konkretny, wymierny efekt biznesowy programu.  

Poziom 4 jest tym, na czym najbardziej zależy sponsorom programu coachingowego - w przypadku life coachingu - indywidualnemu klientowi, w przypadku coachingu biznesowego - zamawiającym coaching. Podstawową trudnością w ewaluacji na tym poziomie jest trudność w udowodnieniu, że wskaźnik biznesowy został osiągnięty właśnie dzięki coachingowi. Trudność ta jest związana z faktem, że najczęściej na badany wskaźnik oddziałuje jednocześnie wiele zmiennych. 

Najlepszą metodą badania efektywności na poziomie 4, która pozwalałaby na kontrolę innych czynników wpływających na badanych przez nas wskaźnik biznesowy, jest metoda eksperymentalna. Polega ona na tym, że dobieram do badania dwie homeogeniczne grupy pracowników (homogeniczne oznacza podobne pod względem kluczowych charakterystyk) i jedną z nich poddaje się coachingowi. Druga z grup stanowi tzw. grupę kontrolną. Obserwujemy, czy podobne na początku eksperymentu grupy po zakończeniu programu coachingowego różnią się w istotny sposób od siebie. Wprowadzenie grupy kontrolnej pozwala nam kontrolować inne czynniki wpływające na badany przez nas wskaźnik biznesowy. W związku z tym, że owe inne czynniki jednocześnie wpływają na grupę kontrolna i eksperymentalną, potencjalna różnica w wielkości wskaźników może być tylko efektem realizowanego programu coachingowego. 

Przykład takiego schematu badawczego:

Stan wyjściowy: E0 = K0
E - grupa eksperymentalna
K - grupa kontrolna

Eksperyment:
E - poddana coachingowi
K - nie poddana coachingowi

Stan końcowy:
E1 > K1 lub E1 < K1 (zależnie od badanego wskaźnika)

W praktyce zastosowanie modelu eksperymentalnego jest pewnym wyzwaniem. Zainteresowanych odsyłam do podręczników poświęconych badaniu efektywności szkoleń.

Jest na szczęście prostsza metoda badania efektywności na poziomie 4 - metoda szacowania.
Polega ona na tym, że prosimy uczestnika programu coachingowego, aby oszacował, jak coaching wpłynął na poziom realizacji wskaźników biznesowych, za które on jest odpowiedzialny. Metoda ta oczywiście jest obarczona dużym błędem statystycznym, ale mimo to jest lepszym sposobem ewaluacji na poziomie 4, niż nie robienie tego w ogóle.


Przykłady kilku pytań z poziomu efektów biznesowych:
  1. Jak zmienił się poziom realizacji celów sprzedażowych przez Twój zespół od momentu, gdy rozpocząłeś  swój program coachingowy?
  2. W jakim procencie ta zmiana jest efektem coachingu?
Poziom zmiany danego wskaźnika wylicza się jako iloraz dwóch czynników: ilość sprzedaży i szacowanego poziomu  wpływu coachingu na sprzedaż, np. Efekt coachingu = Sprzedaż x Wpływ coachingu (w %).

Dla przykładu:
Określam na podstawie raportów sprzedaży, że od momentu rozpoczęcia przeze mnie programu coachingowego nastąpił wzrost wielkości sprzedaży o 10 tys. miesięcznie. Uznaję, że na wzrost sprzedaży miały wpływ dwa czynniki: wzrost moich umiejętności sprzedażowych na skutek uczestnictwa w programie coachingowym i zwiększenie ilości środków pieniężnych przeznaczonych na reklamę. Szacuję, że wzrost moich umiejętności sprzedażowych miał wpływ na wielkość sprzedaży w 50%, drugie 50% to zwiększony budżet reklamowy. Zatem wyliczam, że na skutek zakupionego programu coachingowego wielość sprzedaży wzrosła o 5 tys. miesięcznie (10 tys. x 50%).

Więcej informacji na temat mierzenia efektywności działań rozwojowych można znaleźć w następujących pozycjach książkowych:
  • P. P. Philips, J. J. Philips, R. D. Stone, H. Burkett (2009). Zwrot z inwestycji w szkolenia i rozwój pracowników. Kraków: Oficyna a Wolters Kliwer business
  • J. J. Phillips, R. D. Stone (2010). Mierzenie wyników szkoleń. Warszawa: Wolters Kluwer business
Ciekawy jestem, jakie Wy macie doświadczenia związane z badaniem efektywności coachingu?

Popularne posty z tego bloga

Karty coachingowe

Pogłębianie w sesji coachingowej